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战略HR管理模式
符合以下条件的企业应当参与学习
?从业务主导型向战略管理型转变的企业
?期望人力资源工作从传统的人事劳务关系管理向战略人力资源管理、向人力资本转型的企业
?业绩高速增长、公司快速发展，公司现有的人力资源结构无法支撑公司未来发展的企业
课程大纲
一、战略如何*人力资源来实现打造优秀的狼性团队？——战略人力资源管理关系模型
二、总裁如何做战略人力资源？如何让高管成为战略人力资源管理者？——为战略提供强大的人力资源
三、招聘——文化认同的开始
四、录用——建立契约精神
五、培养——把员工成长放在首位
六、考核——迫使员工进化
七、专题：个人战略规划
CPI企业文化模式
针对您遇到的困惑，神州英才带给你的*解决方案为：
盈利十年?战略管理者五项修炼——《CPI企业文化模式》
大量的操作工具、解密企业文化如何成为企业信仰的关键过程！
丰富的实战方案、*时间打造黑白分明的企业文化环境！
用文化凝聚人、用文化推动团队成长、用文化创造溢价效应！
没有企业文化的支撑，就没有企业的灵魂！
5F营销工业化模式
您的企业是否正在被这些问题所困扰？
1、为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散、不思进取？如何凝聚人心？
2、为什么单兵作战很厉害，团队出击却很混乱？
3、为什么作为管理者的我成了*的业务员，而团队却业绩平庸？我的价值到底在哪里？
4、为什么*公司培养出大批*的销售团队，而平庸的公司总是依赖某个销售明星？
针对您遇到的困惑，神州英才带给你的*解决方案为：
盈利十年?战略管理者五项修炼——《5F营销工业化模式》
4R运营管控模式
盈利一年是运气，盈利十年是规律！把握企业持续盈利的规律，收获企业倍速发展的系统！盈利十年?战略管理者五项修炼之四！《4R运营管控模式特训营》一个把握企业持续盈利、收获企业倍速发展的系统，一堂打造核心团队、建立执行制度的咨询式培训课程，一堂全景教练式实战训练课程！
您的企业是否正在被这些问题所困扰？
1、为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？
2、为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家却只能管理百人？
3、为什么所有人都在努力，但是业绩还是没有得到提高？
4、为什么看来必胜无疑的决定，却因为执行不力而付诸东流？
5、为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？
6、为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？
7、为什么部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责？
怎样为企业人力资源管理估价
伴随人力资源管理理论和实践的发展，人们逐步接受将人作为一种*宝贵的资源加以使用和管理的观念，一直在探索尽可能准确地计算人力资源“投入棗产出”效益的科学方法，形成了运用会计方法来评估人力资源活动，即人力资源会计。它能让企业量入而出，用*小有价值取得*的收获。
人才的评估货币化
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门须提出以人员需求为基础的人力资源获得工作预算。人力资源会计可为这种工作预算提供比较精确的计算方法，使人力资源更实际并具有预见性。例如，在进行人员选拔时，管理人员需要衡量不同求职者的价值。当要从数个各方面情况均不错的、同一工作的求职者中作出选择时，决策者们总希望能挑选出对本企业具有*未来价值的人。以前企业一般只能利用“管理潜能测试”等一类非货币价值衡量方法推测人的预期价值。现在，人力资源会计提供了用货币价值衡量人的预期价值的方法，这无疑能使人员选择乃至整个人力资源管理工作更为有效。
精确预算人力开发
这里所说的人力资源开发是指企业中进行各种以提高人的技术水平、管理能力以及处理人际关系的技巧为目的的培训。人力资源管理人员在进行人力资源开发预算时一般需解决两个问题：一是评估拟议中的人力资源开发投资的价值，即人力资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的成本，即成本估算。人力资源会计*衡量拟议投资的回报率，帮助企业进行人力资本投资决策。
人力资源如何配置也可对其预算。在人力资源配置决策中往往含有几个目标。首先，*人力资源配置，使人以*有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将“*合格”的人安置到特定的岗位上；其次，人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员如希望为员工提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“*合格”或“*富有经验”的人安排到某岗位上；第三，管理人员还要*人力资源配置为员工提供适应其个人特色和需求的工作，简言之，人力资源配置力图同时使工作的效率、人力资源开发、个人满意度这三个变量都得到*限度的变化。人力资源会计可以帮助管理人员确定人力资源配置决策中所含的变量数，并以常用的货币单位来描述这些变量，便于管理人员选择*的行动方案。
助企业防危杜渐
为防止企业人力资源减少，人力资源管理人员必须经常衡量人力资源的保持状况。目前，企业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况，但这种衡量方式不尽合适，原因是：*，流动率是历史的，它不能作为提前警告或是提醒采取特殊保持措施的标志；第二，流动率不能全面代表人员流动带来的经济影响。而人力资源会计可*计算重置成本说明人才流失的代价；同时，它还能*测量和报告有关人群组织状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，管理人员能在实际出现人才流失之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持企业人力资源的效用。
用价值衡量方法来帮助管理人员有效地利用人力资源，其中*重要的一个概念就是“人力资源价值”。人力资源价值就是*优化措施提高组织的整体价值。由此出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩效评价以及支持工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化人力资源进而改变整个企业状况的一套策略。 人力资源会计可对员工对企业有价值的活动进行评估，它包括测评员的工作绩效和发展潜力。人力资源会计*货币计量员工的工作绩效，帮助管理人员测算员工对组织的价值。
企业到底需要什么样的培训
绎达的屈总那天跟我探讨培训的话題，我首先申明了我不是专职的培训讲师，公开课讲得很少，在推不掉的情况下偶尔为客户企业做点內训可能也不够专业。但聪明的屈总除了使劲夸我谦虛以外还是把我套进了这个话題.好吧，恭敬不如从命，我就谈点我对培训的认识和做法，就算拋砖引玉吧。
我始终固执的认为，如果是知识的学习那是一个人在各級学校要干的事情，而踏入社会工作以后再主动或被动参加的各种培训或再学习，说得低点是为了解决工作中遇到的实际问題；说得高点是为自身综合能力的提升。有了这个基本的认识后，那么，我们做培训的人就应该非常明确我们该干什么？怎么干了？当然，我还有一个固执的认为，虽然您知道了，如果您恰好不具备干培训工作的能力，*也别免强自己。因为企业的经管人员一般来说学习能力都比较强，为什么他要听你上课，不自己看书学习？
每个企业如同每个人一样，都有自己不同的个性特点，每个企业都有自己的文化、背景以及自身存在的问题。*培训，他们想要解决什么难题？企业的领导者希望由培训来传递什么样的理念？员工的综合素质能不能到达预计的培训效果？
所以，我的第二个认识就是培训的内容要具有针对性。事先将企业本身的运作流程、组织架构、受训员工的经验背景和目前的问题点和困惑点等情况与企业进行深度沟通，*各种途径、运用各种方法为企业量 | 
天津
